中国企业出海提速：最大的挑战是什么？

　　今年以来，在美国关税压力之下，中国企业逆势突围，供应链全球布局全面提速。《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》的作者、上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员林雪萍曾走访调研100多家中国企业的海外工厂，对200余位出海亲历者进行访谈。在他看来，中国企业在海外建厂、布局供应链，这是全球化2.0的必然选择。

　　“真正的出海，不是为了逃避风险，而是为了成为一家真正的跨国公司。”林雪萍说。

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　　出海“朋友圈”再扩大

　　中国企业展现出强劲韧性与活力

　　在全球经济逐步复苏和区域合作深入推进的背景之下，中国企业近年来积极出海拓展合作“朋友圈”。商务部数据显示，2024年，我国对外非金融类直接投资1438.5亿美元，较上年增长10.5%；2024年派出各类劳务人员40.9万人，较上年增长17.9%。

　　而据林雪萍的观察，今年出海经营明显提速，东南亚、拉美、中东等地成为“第一战场”。“在印尼，一个小镇都能遇到成片的中国企业。”印尼首都雅加达东部50公里的工业区附近，艾雪冰激凌、上汽通用五菱、达利园食品、三一重工、美的等工厂四处可见。

　　新能源行业是这股热潮的典型代表。上汽通用五菱已在印尼落地八年，比亚迪、奇瑞正着手建立工厂。沿着雅加达向东，台铃、雅迪、新日等国内主要企业均在此设厂，爪哇岛的电动自行车市场成为“兵家必争之地”。食品饮料企业同样扎堆，蒙牛、伊利、海天酱油、东鹏饮料也在这里落地。林雪萍在调研时注意到，许多当地超市的冷柜里，已经整齐摆放着中国品牌的冰激凌。而通过Grab打车的时候，很容易打到比亚迪的新能源汽车。

　　相比东南亚的“热而拥挤”，美国市场虽然挑战更大，却也在稳步升温。比如在美国南卡罗来纳州，顺着美国工业南下移动的趋势，中国制造也在这里安营扎寨。福耀玻璃的工厂已经扩建，对标当地最大宝马工厂的需求来进行配套。更多的行业在行动，一些生产储藏箱、水杯等生活用品的公司，也在沃尔玛、宜家的带动下逐步落地。

　　“美国市场并非没有机会，关键是看管理能力。”林雪萍说，吉利正在考虑将英国莲花跑车的生产转移到南卡罗来纳州沃尔沃工厂，“这是一个明显的信号”。

　　而在拉美，以巴西为代表的新能源汽车市场在迅速成长，当地充电基础设施不断完善。据统计，2024年巴西纯电动汽车、插电式混合动力车、油电混合动力车销量合计超过17万辆，同比增长85%。一家中国车企新建年产5万辆的工厂将于今年8月正式投产。

　　作为亚、非、欧三大洲的交汇处，中东成为众多中国企业在全球布局的关键点。根据阿联酋阿布扎比工商会的数据，已有约6000家中国企业在当地注册运营；在沙特，部分中国品牌已取代欧美品牌成为当地的畅销品。

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　　高关税是诱因

　　出海的目的是要真正成为全球企业

　　为什么今年出海提速？关税显然是一个诱因。根据商务部负责人18日在发布会上公布的数据，当下我国对美出口的关税整体税率在53.6%左右(10%的基准“对等关税”，20%是因所谓的芬太尼问题而加征的关税，再加上前一任美国政府留下来的23.6%)，在美国对各经济体加征的进口商品关税中，这仍是最高之一。受此影响，难免会出现部分订单外流。为保住市场份额，隆基、晶科等光伏企业已经在美设厂。“一开始，这并不是一笔划算的生意。但如果不在本地生产，就拿不到订单。”林雪萍说。

　　关税的影响是客观存在的，但另一方面，企业也应以更长远的目光来判断战略方向。在美国随意挥舞关税大棒促进制造业回流的背景下，很多国家发展本土制造业的意愿实际上也都增强了。这是一种趋势。从拉美到东南亚，从欧洲到中东，大家都在推进产业链的本地化。出海成为了中国企业应对这一趋势的长周期战略。关税看起来很扎眼，其他更多看不见的非关税措施，其实都在促进本地化生产。“不要让战略的心跳跟着新闻的脉冲而跳动。”林雪萍表示，“所以越来越多企业从出口转向出海，在海外建厂、布局供应链，这是全球化2.0的必然选择。”中国企业要真正成为全球企业，出海不是选择题而是必答题。

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　　出海挑战

　　认知能力、管理能力是成败关键

　　既然出海是成为全球企业的必答题，那需要注意哪些问题？林雪萍多次提到一个概念：“真出海”，他在《大出海》中提出，企业要同时构建地理空间、价值链空间、认知空间三块拼图。但在实际操作中，许多企业的最大短板往往起源于“认知空间”。

　　比如在20年前，中国摩托车凭借低价在东南亚迅速取代日本摩托车，占领当地市场，但没多久就因质量与售后问题被日本品牌再次取代。如今，家电、手机、汽车、潮玩等中国品牌在口碑上已有改善，而新问题仍在出现——总部的决策者往往不够了解当地市场。

　　林雪萍总结众多管理者在海外经营的经验，提出了“千万小时法则”：总部行政管理者至少应在海外一线有1000小时的亲身体验，外派干部则更要沉淀1万小时。文化的鸿沟并非天然的壁垒，它需要躬身入局来化解认知盲区带来的风险。“不能坐在总部凭经验拍脑袋定战略，开拓海外市场需要泡在一线。真正的认知突破，是让前线掌握更多决策权，让他们在当地看见问题、立刻解决问题。”

　　高度融入本土，则是企业制胜的不二法宝。海尔在越南市场推出的AQUA品牌就是一个典型案例。AQUA没有直接用“Haier”，而是以一个更具科技与时尚流动感的品牌名切入当地市场，通过赞助选美比赛、邀请冠军代言，迅速与越南本土的时尚文化产生联动。在韩国三星和LG品牌盘踞多年的市场，AQUA凭借快速迭代和本地化营销“硬生生杀出一条路”。

　　进入越南短短五年，AQUA就将滚筒洗衣机渗透率提升到60%，远超日韩品牌同期增速。林雪萍认为，快速迭代是中国企业最突出的优势，AQUA等品牌正以供应链和产品迭代创新突破老牌跨国企业垄断。

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　　双主场战略

　　出海是延伸，国内市场是根基

　　“出海是能力的延伸，并不意味着弱化甚至放弃国内市场。”出海绝对不是出走。林雪萍总结这种模式为“双主场战略”：国内市场提升竞争力，海外市场收获利润，二者相互促进。在国内市场打磨出的灵活供应链，使中国品牌在海外市场保持领先。

　　潮玩、家电、茶饮等行业出海成功，无不依赖于这种“中国+1”的供应链延伸。以泡泡玛特为例，它在海外不断刷新销售纪录，但看似“生而全球化”的产品，背后几乎所有的关键零部件仍深度依赖中国制造：手办模具来自广东东莞、糖胶生产主要集中在佛山，浙江义乌的小型代工厂则为其提供服饰和配件。2024年，泡泡玛特在印尼雅加达开设首店，当地售卖的LABUBU手办是从中国总仓发货。即使在香港和东京等成熟市场，其新品设计和模具研发，依旧由北京总部完成。

　　“在海外发展多年的家电行业，也是高度依赖中国供应链。”林雪萍补充说。美的泰国、TCL墨西哥工厂的很多核心零部件仍来自中国，国内供应商的交付速度与成本控制能力是海外工厂无法替代的。“中国的制造能力是海外工厂的‘心脏’。双主场布局，是以中国供应链为支撑。”

　　这种“双循环供应链”正在成为中国企业全球化的标准做法：在本地交付、快速响应客户的同时，保持研发、核心部件生产等在中国完成，既满足海外市场需求，也巩固中国制造的产业根基。

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　　“出得去”还要“走得远”

　　真正融入当地实现共赢

　　出海热潮起，不可避免也出现了一些问题，比如带来过度竞争。一些汽车企业相继进入印尼之后发现，印尼虽有2.8亿人口，但年汽车销量仅80万辆，市场远不如想象中的那样广阔。林雪萍在调研时还发现，个别的中国企业之间因为竞争激烈互相挖人，不仅推高了当地工人薪资，还对当地产业生态和物价带来压力。

　　这些出海产生的问题并不可怕，可以在发展中规范解决。而据林雪萍的观察，真正能在海外落地生根的企业，除了硬核的产品竞争力、一流的管理之外，还需要一种“利他主义”，也就是企业在发展盈利的同时要真正融入当地社会、创造就业、服务民生。

　　“最好的全球化企业是无声无息地融入社区。”他举例，海信在斯洛文尼亚收购当地著名企业Gorenje家电公司后，保留了原品牌并加大投资，该国总理表示“它仍是我们的国民品牌”。

　　在印尼，艾雪冰激凌的故事生动展现了这种服务当地的理念。印尼是万岛之国，散布在各个岛屿的街头夫妻店共同组成了印尼的零售网络。这些小店往往做的是“针头线脑”的生意，资金并不宽裕。艾雪在铺货的同时，主动赠送小冰柜给夫妻店使用，甚至派出团队帮他们改善摆放和销售方式，允许他们“卖完再结账”。

　　“这种做法在当地引发了很大的情感共鸣。”林雪萍说。他注意到一个细节：在印尼三宝垄，一位通过销售艾雪(Alice)冰激凌而日渐富裕的小店老板，直接用品牌名给孩子取名为“Alice”。这不仅仅是品牌溢价，而是让企业和当地社区形成了一种可持续的情感连接。

　　林雪萍认为，真正走得远的企业，必须在本土化经营中拥有这种扎根当地的精神——让当地人相信，企业的存在不仅是为了赚钱，更能带来长久的社会价值。

　　在很多国家，中国企业正凭借过硬的产品、有韧性的供应链和扎实的本地化经营，逐步从市场跟跑者发展成为一些领域的领跑者。“未来5到15年，出海将是中国企业全球化发展的主旋律。”林雪萍认为。

　　出海，不只是中国制造产地的转移，更是中国能力、品牌与国家形象的全面输出。从“出得去”到“走得远”，越来越多中国企业正以实实在在的海外突破，为中国制造赢得更多话语权，也让“中国品牌”成为国际消费者的更优选。

　　监制丨王元

　　主编丨王兴栋

　　撰稿丨谭瑶